Наталья Гинзбург: Европлан — компания, где слышат своих сотрудников

Квалифицированные сотрудники — явное, хотя, возможно, и недооцененное конкурентное преимущество лизинговой компании. Общение с клиентами показывает, что первый разговор, компетентность и доброжелательность специалиста во многом определяет выбор партнёра. Поэтому портал All leasing решил обсудить вопросы кадровой политики с Натальей Гинзбург, заместителем генерального директора ЛК «Европлан» по направлению работы с персоналом и управлению дирекцией по операционному сопровождению

Есть мнение, что интерес к лизинговой отрасли как к работодателю снижается. Вы отмечаете эту тенденцию? Новые члены команды Европлана — кто они? Наверняка есть анализ, сколько кадров из смежных отраслей.

Я бы не сказала, что интерес к лизинговой сфере на рынке труда снизился. Основная тенденция, с которой сталкиваются все отрасли, заключается в том, что рынок труда стал рынком соискателя, где соискатели диктуют свои требования. При этом мы воспринимаем себя не только как финансовую и лизинговую, но и как сервисную компанию, стремящуюся к преобразованию в финтех. Эта многогранность делает Европлан привлекательным работодателем на рынке.

Что касается источников найма, то в прошлом году их пропорции распределились следующим образом: около 21% составили сотрудники из банковской сферы, 13% — специалисты из других лизинговых компаний и 9% пришли из автобизнеса. В отношении людей без опыта, так называемых «джунов», мы значительно трансформировали наш подход. Существует стереотип, что опытные специалисты быстрее адаптируются, однако наша практика привлечения молодежи, в том числе студентов старших курсов, например, в IT-департамент, подтверждает эффективность данного подхода. Эти молодые специалисты проявляют инициативу, быстро осваивают необходимые навыки, а сроки их адаптации не превышают стандартные. Мы уверены, что это правильная стратегия, в которую будем продолжать инвестировать.

А менеджеров по продажам вы можете приглашать без опыта? Или все-таки желательно с опытом в продажах?

В настоящее время мы ориентируемся на привлечение опытных менеджеров по продажам. При этом даже для опытных в компании уже давно существует «школа лизинга», которая позволяет развивать компетенции и формировать квалифицированных специалистов в области продаж финансового инструмента — лизинга.

Что показывает опыт функционирования школы лизинга? Из любого человека можно сделать продавца лизинга?

Вопрос заключается не только в том, что компания предоставляет образование, но и в желании самого сотрудника. Если человеку нравится динамика, общение с клиентами, желание помогать и находить решения, из него действительно получится отличный специалист.

У вас 3 000 сотрудников и половина из них работает в филиалах. В регионах — это продажи, а остальные подразделения — финансовые, юридические, IT — в головном офисе?

До 2020 года так и было. Однако пандемия стала толчком для развития удаленного найма. В настоящее время все подразделения, где физическое присутствие специалистов не требуется, функционируют по смешанному принципу: некоторые сотрудники предпочитают работать в офисе, тогда как другие выбирают удалённый режим. Это открывает широкие возможности для привлечения специалистов, в том числе из регионов.

Это вообще интересная проблема — как мотивировать и поддерживать вовлеченность людей, которые работают в пяти тысячах километров от головного офиса. У вас же 97 филиалов по стране...

Мы рассматриваем себя как единую команду, объединённую общими целями и ценностями. У нас есть четыре стратегические цели: две из них связаны с ростом бизнеса, третья — с эффективностью бизнеса. Четвёртая цель формулируется следующим образом: «Европлан — компания для вовлечённых и результативных сотрудников с текучесть до 20%». Для сравнения, в среднем по финансовому сектору в стране этот показатель составляет 25%. Нам удалось снизить его ниже среднеотраслевых значений, и теперь наша задача на ближайшие пять лет — не превышать 20%.

Говоря о вовлечённости сотрудников, в том числе работающих в регионах, мы активно применяем метод создания продуктовых команд. Эти команды занимаются как разработкой продуктов для внешнего рынка, так и оптимизацией внутренних процессов. Например, у Европлана имеется обширная внутренняя база знаний, наполнение которой невозможно без участия специалистов, в том числе из региональных филиалов. Включение сотрудников в работу над конкретными проектами позволяет им не только ощущать свою значимость, но и активно участвовать в развитии компании. Это способствует формированию чувства принадлежности к общему делу и улучшает коммуникацию между центральным офисом и филиалами.

А вы анализируете, кто «течет» активнее всего? Тут же важна преемственность опыта, экспертизы. Горящие глаза это хорошо, но в сложных ситуациях мало.

Да, конечно, мы сегментируем текучесть кадров по функциям и по срокам работы в компании: на испытательном сроке, более опытных со стажем от года до трех и хранителей экспертизы, которые проработали у нас более 3-х лет. В каждом из этих сегментов применяются различные инструменты для управления текучестью.

— А кого сложнее найти — менеджера по продажам или топа?

Сравнить сложность найма объективно, пожалуй, не смогу, так как мы практически не ищем топ-менеджеров и «миддл» руководителей извне: весь управленческий состав состоит из сотрудников, которые выросли внутри компании. Например, в правлении Европлана пять из шести членов развивались в компании с начальных должностей. Единственный член правления — финансовый директор Анатолий Аминов — присоединился к нашей команде чуть позднее и привнес очень ценную экспертизу, а ранее он был сотрудником аудиторской компании, которая взаимодействовала с Европланом. Так что еще до работы непосредственно в Европлане он хорошо знал компанию.

— Карьерный рост и возможность развития внутри компании — это, безусловно, стимул. Тем более что материальные стимулы, как показывают исследования, не имеют долгосрочного влияния

Материальная мотивация действительно стимулирует сотрудников только в первые три-четыре месяца. В современных условиях важно обеспечивать конкурентный уровень зарплаты и предлагать дополнительные программы мотивации тем, кто стремится зарабатывать больше. Конкуренция на рынке труда среди схожих компаний сводится к борьбе за лучшие социальные пакеты и комфортные условия труда.

Мы ориентируемся на лучшие практики технологических компаний, чтобы перенять их подходы к кадровой политике и мотивации работников. Наша стратегия проста: внедрять ежегодно 12 нововведений, улучшающих условия работы сотрудников. Важно не выдумывать решения за сотрудников, поэтому мы проводим исследования, в которых участвуют до 90% работников, чтобы выяснить их нужды. Например, в 2024 году на основе результатов опроса мы уже реализовали программу компенсации расходов на занятия спортом, покрывающую половину подтвержденных затрат сотрудника, независимо от вида спорта. Также по инициативе сотрудников был внедрен сервис «Вечернее такси» для тех, кто задерживается на работе. Для коллег, работающих в холодных регионах, были добавлены автомобили с автозапуском в служебный автопарк. Кроме того, мы улучшили уровень автомобилей в корпоративном парке. Однако «вау-эффект» вызвали другие изменения: к еженедельным угощениям сотрудников — фруктам и орехам — добавили творожные сырки, а летом — мороженое.

— Как Вы относитесь к мнению, распространенному среди молодежи, что каждые три года надо менять место работы — только так приобретешь опыт и компетенции.

Под эту установку надо адаптироваться, поэтому мы активно развиваем кросс-функциональное перемещение и поощряем его. Например, специалисты могут сначала получить опыт в операционной функции, а затем, если им станет скучно, например, перейти в развитие продуктов или в IT. Мы всячески поддерживаем этот процесс.

Это связывается с нашей стратегией сегментирования работы с кадрами: для новичков важно обеспечить качественную адаптацию и обучение, в то время как более опытным специалистам интересен уровень задач. В ходе ежегодного опроса мы выясняем, насколько работа интересна каждому специалисту, и, если замечаем признаки выгорания, предлагаем ему развитие в другом направлении.

Существует также кадровый сегмент, который мы продолжаем поддерживать — это «клуб бывших сотрудников», то есть те, кто когда-то покинул компанию. Руководители подразделений и служба HR поддерживают связь с хорошими специалистами, оставившими компанию по различным причинам. Нередко бывает, что ожидания на новом месте не оправдываются, и коллеги принимают решение вернуться в нашу команду. Если человек хочет вернуться и возвращается в Европлан — значит, мы всё делаем правильно.