Дмитрий Корчагов: Для нас, технократов, всегда важен результат

О том, как провести компанию через все кризисы, о реформе и концентрации рынка портал All leasing беседует с Дмитрием Викторовичем Корчаговым.

- Дмитрий Викторович, давайте вернемся мысленно в 90-е. Лизинговых компаний мало, каждая сделка – событие. Но потом что-то меняется. Просто взрыв какой-то, так экстенсивно лизинг начал развиваться. Становится понятно, что формируется отрасль. Есть ли у Вас в воспоминаниях этот водораздел и с чем он связан?

- Конечно, в то время все держалось на энтузиазме. Экономических предпосылок для развития лизинга как инвестиционного вида деятельности не было, хотя бы потому что в стране не было инвестиционных длинных денег, а если и были, то очень дорогие, неподъемные для предприятий. Именно тогда на энтузиазме и проводились первые сделки. Я помню, когда в 1994 году пришел первый раз в Балтийский лизинг, то попал в атмосферу общего энтузиазма. А в центре был Валерий Николаевич Голощапов, основатель компании. Он к тому времени он уже создал отраслевую ассоциацию – Рослизинг – и был ее президентом. Ему удалось в 1996 году организовать первую международную конференцию по лизингу, очень представительную. Ее проведение поддержал заместитель министра экономики Владимир Коссов. На этой конференции государство впервые, как мне кажется, обратило внимание на лизинг. Меня тогда поразило, что подавляющее большинство первых руководителей ЛК имели высшее техническое образования. Ну и я тоже выпускник Ленинградского механического института. А для нас, технократов, всегда важен результат. В любом эксперименте, в любой инженерной работе должен быть результат. То есть, энтузиазм и энергия Голощапова, внимание Министерства экономики, руководители, настроенные на результат, – все это создало критическую массу для создания отрасли. Ну, а дальше – Указ Ельцина, временное положение о лизинге… В результате на отрасль обратил внимание Всемирный банк в лице Международной финансовой корпорации, и в Россию пришла Группа по развитию лизинга со своей программой поддержки и развития.

Вторым переходным моментом была организация лизинговых компаний при крупных банках. Например, уникальная ситуация сложилась с банком «Авангард» и его лизинговой компанией. «Авангард» финансировал покупку основных средств исключительно через свою лизинговую дочку. Если мы, работая с нашим Промышленно-строительным банком, в чем -то конкурировали за клиента, который мог взять лизинг или кредит, то «Авангард» просто направлял клиентов исключительно в лизинговую компанию. И потом, в конце девяностых - начале двухтысячных, начался инвестиционный бум. Прошла приватизация, собственники стали обновлять катастрофически устаревшие основные фонды, банки начали инвестировать в такие проекты – в этот момент лизинг стал востребован, стал набирать силу.

Еще одним триггером в развитии отрасли выступили зарубежные производители. Придя на российский рынок, они не увидели лизинга как привычной для них формы продажи, и стали инициировать заключение договоров с лизингодателями. К примеру, Ford давал при покупке машин в лизинг десятипроцентную скидку – для нашей страны это было уникально.

- Вот есть справочник лизинговых компаний за 2007 год. Почти триста компаний. В живых сегодня осталось полтора десятка. Какие факторы позволяют сохранить компанию, провести ее через кризисы? Какова роль акционера и роль менеджмента в кризисные моменты?

- К 2007 году лизинговый рынок четко структурировался и лизинговые компании поделились на три класса – при банках, кэптивные и независимые. Все они по-разному проходили эти кризисы. Если говорить про банковские компании, то им было проще всего, потому что в их организации, финансировании, выстраивании стратегии успешность или неуспешность целиком определялась банком. Большинство компаний при банках были финансовым инструментом: банк мог, кредитуя клиента, брать имущество в залог или покупать его в собственность, используя лизинг. И то, как лизинговая компания проходит через кризис, целиком определялось тем, как этот трудный период проходит банк. Если говорить о кэптивных компаниях, то ответственность, на мой взгляд, можно разделить 50/50. Роль материнского холдинга, который финансировал сделки, давал предмет лизинга и утилизировал его, в случае дефолта или кризиса, крайне важна. Производитель, к примеру, Сименс, прекрасно знал рынок и понимал, когда, кому и по какой цене можно продать изъятое оборудование, а зачастую и обеспечивал финансированием свою лизинговую дочку. Это серьезно поддерживает лизингодателя. Менеджмент ЛК тоже важная составляющая в данной концепции, именно менеджмент помогает выстраивать систему управления риском. А в независимых компаниях ответственность лежит целиком на ее руководстве. Таким лизингодателям в кризис было очень тяжело: их управление риском, структура сделок – все влияло на состояние бизнеса. Причем, если финансирующий банк кредитовал сделки, оценивая конечного лизингополучателя, то модель оценки рисков лизингодателя была ближе к банковской. А вот если при открытии кредитной линии все риски ложились на саму лизинговую компанию, то тут вся ответственность целиком на ее менеджменте: как распределяли риски, чем их покрывали.

- Вы провели компанию через четыре серьезных кризиса, не говоря уже о всякий «черных понедельниках». Сформировался ли у Вас некий ТОП ошибок управленцев в лизинге? А ТОП антикризисных мер?

- Наиболее распространенные ошибки… Давайте к своему примеру обращусь. Одна из самых распространенных ошибок – в выборе персонала. Тут весь спектр: от излишнего доверия к профессионально не подготовленным людям до их прямого мошенничества. Особую опасность таит развитие филиальных сетей – неверный выбор кадров, излишнее делегирование полномочий. Второй тип ошибок, который мы проходили – концентрация рисков на определенный сегмент или определённого заемщика. Тут можно привести в качестве примера, известного всей отрасли, лизинговую компанию Уралсиб, которая сконцентрировала портфель на парке железнодорожных вагонов и в период резкого снижения арендных ставок получила убыток, от которого не смогла оправиться.

А топ антикризисных мер… Тут можно выделить два направления -превентивные меры и пожарные. Превентивные меры – это как раз о выстраивании риск-менеджмента. Они определяются опытом, в том числе и собственного наступания на грабли в масштабах, которые не убивали компанию. Тут главное, чтобы компания устояла до того момента, когда менеджмент наберет необходимы уровень опыта. Второе направление – это квалификация персонала, отвечающего за оценку рисков. Это ковенанты по кредитному риску, процентные риски, валютные риски. Помните, в начале 2000-х можно было дешево взять валютный кредит и переложится в рубли? Но если валютный риск сыграл, а ты его никак не захеджировал, то задолженность клиентов перед тобой зафиксирована в рублях, а твоя задолженность перед банком – в долларах. То есть, выстраивание риск-менеджмента, внедрение регламентов – это и есть превентивная мера, поскольку в регламенты зашиты и опыт и практически все возможные риски.

Ну, а пожарные меры… Тут важно, чтобы у всех функциональных отделов было четкое понимание: делай раз, делай два. Юристы делают свое дело, служба безопасности – свое, менеджеры встречаются с дефолтными компаниями, разыскивают имущество, реализуют его. Должны быть расписаны процедуры кризисных мер, которые начинают работать как машина. А убыток, если он после всех этих действий все равно появляется, покрываем заранее созданными резервами. В комплексе эти меры дают хороший эффект.

- А какие внешние риски наиболее коварны? Не опасны, а именно коварны, поскольку могут быть недооценены?

- Любой риск, который невозможно просчитать, для менеджмента является коварным. Только за последнее время таких было несколько – начиная с ковида и кончая геополитикой и санкциями.

- И тут невозможно не спросить про реформу… Мы ж не искали регулятора, он сам пришел.

- Дело в том, что лизинг к моменту старта реформы стал значимой отраслью в экономике страны – наша доля в ВВП доходила до трех процентов. Когда что-то происходит неуправляемое, но значимое в масштабах государства – а регулятор оценивал лизинг как часть финансового рынка – то возникает вопрос: а не пора ли его регулировать, то есть устанавливать правила игры. К тому же в это время появились мошеннические схемы, которые использовали лизинг как прикрытие микрокредитования под залог собственности. На этом фоне под флагом прозрачности и защиты прав лизингополучателей был поставлен вопрос о регулировании. Но проблема проявилась в сложности выстраивания диалога. Наши аргументы о том, что мы заимствуем в банках, которые находятся под оком регулятора или выпуская облигации, что тоже жестко регулируется – не хотели принимать. Аргументы, что топ лизингодателей принадлежат государственным банкам и их финансовый результат входит в консолидированную отчетность банков – не хотели принимать. Аргументы, что лизинговые компании, формирующие порядка 70 рынка, выпускают и аудируют отчетность по МСФО, рейтингуются международными рейтинговыми агентствами – не хотели принимать.

- В этих трудных диалогах прошло шесть лет…

- Я по-прежнему считаю, что регулирование отрасли - это избыточная мера. Возможно, следовало договориться о каких-то балансовых нормативах, близких к нормативам банков, например, о достаточности капитала или соотношении долг/капитал, концентрации капитала на заемщика или группу связанных заемщиков… О введении таких нормативов можно было бы договориться. Но переход лизинговой отрасли на единый план счетов?! Это же огромные затраты… Помните, мы начали передавать данные в Финмониторинг? Уже на этом этапе компании понесли существенные административные издержки. Потом появилась отчетность перед Федресурсом. Сейчас мы подключаемся к обмену информацией с Бюро кредитных историй. То есть, в финансовую систему страны мы интегрированы и своей отчетностью, и прозрачностью, и даже нормативами.

- Затраты, связанные с реформой, могут быть критичными, в первую очередь, для относительно небольших компаний. Небольших, если сравнивать их с масштабами прогосударственных гигантов…

- Конечно, процесс концентрации рынка на крупных игроков, как правило, с государственным участием, обидно наблюдать. Тем более, когда они зашли в розничный сегмент лизинга. В розничный лизинг пришли компании с очень дешевым ресурсом. Для клиентов это хорошо, а для лизингового рынка такая концентрация и, по сути, отсутствие конкуренции – плохо. Почему плохо? Потому что любой монополизм ведет к отсутствию разнообразия, к отсутствию выбора. Независимые компании – это всегда источник инноваций. Им выживать сложнее, поэтому они вынуждены конкурировать даже на дорогом ресурсе, выигрывать за счет близости к клиенту. Там лучше понимают перспективы того или иного бизнеса, могут подстроится под его потребности. Плюс продукты небольших лизингодателей более разнообразны, хотя иногда и более рисковые. Региональные лизинговые заходят в те сегменты, которые не любят крупные игроки. Большие компании снимают сливки, а маленькие инвестируют в рискованные бизнесы, к примеру, в стартапы. Инвестируют в рискованные проекты, растят стартапы до устойчивого положения, а потом «подросшие» клиенты уходят в крупные компании, потому что там дешевле.

Если сегодняшние тренды не изменятся, то, к сожалению, небольшие региональные компании ждет слияние или поглощение.

- А в чем главное достижение лизинговой отрасли за эти 34 года?

- За это время лизинг прошел путь от теории до значимой в масштабах всей страны отрасли. Отрасли, которая занимается инвестированием в основные средства и дает предприятиям экономическую независимость, формирует техническую базу для импортозамещения. Лизинг показал свою устойчивость, продемонстрировал стабильный рост. Все отмечают, что в сложные времена отрасль падает медленнее - мы продолжаем финансировать, когда банки уже встали на «стоп» - и восстанавливается после кризиса гораздо быстрее, чем другие инвестиционные инструменты. Растет доля лизинга в ВВП. Ну, и конечно, проникновение лизинга в продажи несопоставимо с тем, что было 34 года назад. До 30% в общей продаже легковых автомобилей в корпоративном сегменте и почти 80% в продажах грузового транспорта…

Интересно было бы посмотреть, сколько в привлечённых финансах на приобретение основных средств малого бизнеса составляют кредиты, а сколько – лизинг. По моим ощущениям – процентов 80-90. А малый бизнес – это капилляры экономики. И все это на наших глазах произошло.

- Что значит – «произошло»… Это сделано Вами и Вашими коллегами по отрасли. Давайте продолжать.

Беседовала Татьяна Савельева