Рустем Мухамедов: Энергия объединения. Как слияние двух лизинговых компаний отразится на рынке лизинга и на клиентах

Аналитики рейтингового агентства Fitch Ratings прогнозируют, что в ближайшее время на рынке лизинга усилятся процессы консолидации. Как подтверждение этого тренда можно рассматривать объединение двух серьезных игроков — «РЕГИОН Лизинга» и «МКБ-лизинга».

О том, как была реализована сделка года и о влиянии процесса объединения на клиентов мы побеседовали с Рустемом Мухамедовым, генеральным директором «РЕГИОН Лизинга».

— Возможно, самым значимым отраслевым сюжетом ушедшего года можно назвать покупку ГК «Регион» компании «МКБ-лизинг». Отрасль находится в состоянии турбулентности, значительное число компаний самого разного масштаба заявили о намерении продать бизнес или обсуждают это с акционером. Ваш пример можно рассматривать как образцовую сделку M&A.

— Действительно, рыночная ситуация складываются так, что у многих компаний возникает мысль о слиянии и укрупнении бизнеса. Это не только путь к укреплению рыночных позиций, но и возможность получения дополнительного синергетического эффекта. Именно последним соображением в решающей степени руководствовалась наша группа, приобретая лизинговый бизнес МКБ. Традиционно «РЕГИОН Лизинг» был сконцентрирован на сегменте крупных проектов. Поэтому, поставив задачу расширения бизнеса, мы выбрали в качестве направления развития сегмент малого и среднего бизнеса. Соответственно, выбиралась компания, обладающая компетенциями в данном вопросе. На эту роль идеально подходил «МКБ—лизинг», имеющий опыт работы в рознице, налаженные связи с поставщиками, квалифицированный коллектив.

Думаем, что подобные идеи объединения бизнесов компаний получат свое развитие и в дальнейшем.

— Как происходила оценка компании?

— Оценки компании осуществлялась по стандартной процедуре дью-дилидженса. Мы использовали для этого внутренние ресурсы Группы компаний «РЕГИОН», имеющей сильное аналитическое подразделение и высококвалифицированный департамент рисков. Привлекались и внешние аудиторы.

— Так что является определяющим цену фактором: размер портфеля, его устойчивость, основанная на диверсификации или компетенции, наработанные компанией?

— С управленческой точки зрения — конечно, компетенции. Для меня это был интересный опыт: несмотря на двадцатилетний стаж работы в отрасли сделка в области M&A стала первой в моей практике. Две профессиональные, но очень разные команды слить воедино — это нетривиальная задача. Но у нас это получилось.

— Вопрос фондирования. Источники финансирования банковской компании понятны. Сохранились ли эти источники после объединения?

— Партнерские отношения с Московским кредитным банком у «РЕГИОН Лизинга» сложились задолго до этой сделки. Но не менее успешно мы сотрудничаем и еще с десятком крупных банков.

В любом случае взаимодействие с любым банком строится на рыночных условиях. Кроме того, мы всегда стремились расширять спектр своих финансовых партнеров и будем это делать в дальнейшем. Более того, это один из ключевых показателей эффективности деятельности, по которому акционер оценивает нашу работу.

А стоимость фондирования для сторонних лизинговых компаний и для дочерней компании у МКБ была сопоставимой, так что и здесь больших изменений не произошло.

— Методики оценки рисков в корпоративной лизинговой компании и в розничной — они разные. Сейчас они обе применяются или же создана единая система оценки рисков. Не получится ли так, что клиент из сегмента МСБ, который отвечал требованиям «МКБ-лизинга», не соответствует новым критериям?

— Политика управления рисками — один из ключевых моментов нашего бизнеса. У «РЕГИОН Лизинга» и «МКБ-лизинга» были, естественно, достаточно серьезно различающиеся подходы, поскольку они ориентировались на разные группы клиентов. Мы объединили эти практики, выбрав лучшее. Сегодня это работоспособная единая система оценки рисков. Что касается клиентов, то для них никаких революционных изменений не произошло.

— А при обсуждении модели слияния не рассматривался ли вариант, когда ГК РЕГИОН приобретает еще одну лизинговую компанию из розничного сегмента, которая продолжает работать в прежнем формате?

— Мы рассматривали объединение как слияние компетенций: была важна диверсификация портфеля с точки зрения количества сделок, предметов лизинга, географии проникновения. Слияние для нас — это не приобретение розницы, это — развитие. С момента объединения прошло почти девять месяцев и все процессы выстроены, процедуры отлажены, коллектив понимает, что от него ждет акционер, и работает как единый механизм. Важным стабилизирующим фактором было согласие генерального директора «МКБ — лизинг» Александра Кожевникова остаться в команде, стать полноценным партнером по развитию бизнеса.

— С управленческой точки зрения, что оказалось самым сложным?

— Нашу команду можно сравнить с симфоническим оркестром, тем более что и по количеству — коллектив в сто человек — мы сопоставимы. У каждого своя партия, свой инструмент. Главной управленческой задачей было обеспечить синхронность исполнения и художественную выразительность. На мой взгляд, нам это удалось. Но синхронизация, наверное, была самым сложным моментом.

— С учетом того, что первый опыт M&A казался успешным, не планирует ли компания дальнейшую экспансию?

— К нам время от времени поступают предложения о приобретении компаний, но пока нас ничего не заинтересовало. Повторюсь, наша задача — не механический рост масштабов и место в рэнкингах, а качественное развитие бизнеса.

— Предлагаю выйти за отраслевые рамки. У Вас два образования — инженерное и экономическое. С точки зрения инженера и финансиста, в чем у нас в стране главный дефицит: в финансах, в технологиях или качестве управления?

— У меня есть и управленческое образование. Я считаю, что качество управления должно стоять на первом месте для любого руководителя, и оно обязательно скажется и на технологиях, применяемых в компании, и на финансовых результатах.

Но, поскольку вы вспомнили про образование, хочу сказать, что важно не количество дипломов, а осознанная потребность человека в новых знаниях. В Московской школе управления «Сколково», готовясь к лекции британского профессора, нам надо было перелопатить огромный объем материала. Потому что лекция там — это не то, что мы помним по студенческим годам: профессор на кафедре читает, а студенты на заднем ряду успевают подремать. Сейчас это интерактивный диалог, направленный на развитие мышления, а не зазубривание. Это знания, которые ты уже завтра будешь применять на практике. Например, год назад я узнал о методике Белбина по формированию малых рабочих групп. Она позволяет определить индивидуальные сильные стороны каждого сотрудника. Это, в свою очередь, дает возможность формировать максимально сбалансированные команды для принятия решений, в которой индивидуальные компетенции сотрудников усиливают команду в целом.

Это в качестве иллюстрации к тезису о том, что управление — это самое важное как в период роста, так и в кризисные времена. И грамотное управление, наверное, самый большой дефицит в экономике.

Когда у команды есть понимание по дальнейшим шагам, когда у людей горят глаза, видна их заинтересованность в достижении поставленных целей, это означает, что мы движемся в правильном направлении.

И для сотрудников очень важно профессиональное развитие и обретение новых компетенций. Этот элемент нефинансовой мотивации не стоит недооценивать. Кстати, о команде. У нас очень молодой, но при этом опытный коллектив. Средний возраст сотрудника — 35–36 лет, а средний опыт — 15,5 лет. Это позволяет нам работать быстро и качественно. Уверен, что наши клиенты — и настоящие, и будущие — смогут это оценить.

Беседовала Татьяна Тибурская